真正的好领导要学会“Asking ”，而非“Telling”

谦逊的问讯是一门优雅的艺术，是帮助他人畅所欲言的能力，是不带预设答案的提问，是带着对另一个人的好奇心和关注建立良好关系的态度。

谦逊的问讯是灵丹妙药

我探索“谦逊的问讯”的职业动机，在很大程度上源于我过去50年为各式各样的组织提供咨询服务。

特别是那些把安全问题放在首位的高风险行业，让我认识到，跨越层级边界的良好关系和沟通至关重要。

我从诸多的灾难调查中发现了一个共同点，即底层员工在事故发生前已经掌握了可以阻止或至少减轻事故的信息，但却都没有传递到更高层级。

通常，企业高管都会信誓旦旦地向我保证，他们持有开放的态度，愿意听取下属的意见，而且会认真对待。

最终，他们宁可选择有风险的操作。

令我感到震惊的是，发生上述这些情况的组织都缺少一种氛围，以便低级别员工可以放心大胆地提出需要尽快解决的问题、减少事故发生可能性的信息、医疗保健方面的常识，或者可能对患者造成伤害的错误。

那么一个组织到底该如何创建这种氛围，让组织中的所有人都愿意畅所欲言，甚至敢于在他们的领导者将要犯错时予以纠正呢？

答案是，我们必须变得更加善于询问。

在人类的多彩生活中，问题往往被当作理所当然，而非主角。

然而，我所有的教学和咨询经验都告诉我：问出正确的问题是建立良好关系、解决难题、推动事情发展的灵丹妙药。

我更要强调的是，对于高层领导者来说，创建一种开放的氛围，关键就是必须学习“谦逊的问讯”这门艺术。

组织中最需要运用谦逊问讯的人恰恰是领导者，因为当面对复杂而又需要高度协作的任务时，领导者必须鼓励并引导下属和他有效地沟通。

而良好的沟通建立在相互信任的关系上，谦逊的问讯则是建立互信关系的起点。

谦逊的三种形式

“谦逊”通常是指在交往中主动把对方放在高于自身的地位上。理解谦逊的问讯，我们首先需要区分以下三种谦逊的形式。

基本的谦逊

在传统社会中，人的社会地位是由其出身决定的。谦逊不是主动的选择，而是生存的条件。

你可以接受它，也可以厌恶它，但无力改变。

所有文化都会要求人们彼此间必须有基本的尊重，成年人互相要以礼相待。

作为人类，我们认识到给予彼此应有的尊重是必需的，我们的行为应当符合社会文明的标尺。

有选择的谦逊

在社会中，决定一个人社会地位的往往是其个人成就。

因此当遇到成就超过我们的人时，我们就会产生谦逊的感受，甚至会伴随着敬佩或嫉妒。

然而这是一种选择，我们可以选择是否要与这样有成就的人为伍，令自己感到谦逊。

当下的谦逊

这是我们真正理解谦逊的问讯的关键所在。

所谓当下的谦逊，是当我需要依靠你时我的内心感受。

在此刻的关系中，我处于次要地位，因为我需要借助你的知识或者能力来完成任务或实现目标。

你掌握着生杀大权，可以帮助我完成承诺的任务，也可以阻止我达成目标。

正是此刻对你的高度依赖，令我感到谦逊。

这时的谦逊不是源于与生俱来的地位差别，或是之前获得成就的差别，而是基于对当下需要彼此协作的认同。

这种当下的谦逊在一些明确的从属关系中比较常见，例如：下属对上级、学生对老师，或病人对医生。

这种谦逊在团队同侪之间已经不太明显了。

而在那种自认为凭借其职位所赋予的权力就能确保下属做出绩效的老板身上，这种谦逊荡然无存。

老板意识不到要依靠下属，要么是因为对任务实质的问题判断有误，要么是高估了下属对这份工作的承诺。

老板经常想当然地认为下属自然会做好他们分内的事情，但是却察觉不到很多情况下，他们可能会隐瞒实际情况，或者不照章办事。

其实，当你要依靠他人完成任务时，就必须与对方建立起互信关系，这样才能就任务本身展开开诚布公的讨论。

难道这个队员不会在比赛前自己提出来吗？

一些文化禁止向比自己地位高的人直接提出要求，成长在这样环境的队员就不敢主动发声。

如果那个手术室的文化是把医生奉作神一样，没人敢当面质疑他们，那么即使有可能给患者带来伤害，那位护士也会三缄其口。

通过这两个例子我想指出的是，无论是队长还是医生，他们实际上都要依靠下属才能完成任务，他们必须承认存在这种当下的谦逊。

否则，他们便不能在赛前或手术前通过谦逊的问讯来建立互信关系，因而容易导致团队表现不佳，引发潜在的伤害，以至于让参与其中的所有人都感到灰心丧气。

一个外科手术团队的案例

让我们想象一个要完成复杂手术的英国医院的情景，来进一步理解这三种谦逊。

通常，这里所谓的“职业化”还意味着低级别的人会顾及高级别人的面子，而不会批评或主动帮助他们。

因此，级别较高的人承担着主动请求帮助和营造允许他人为其提供帮助的氛围的责任。

通常当工作进展顺利时，人们不会觉察到等级观念和坦诚沟通的影响。

然而当出现错误或是发生意外时会怎样呢？

和所有彼此依赖完成复杂任务的团队情况一样，上述情境中所缺失的是一种可以让人们扫除障碍、打破等级、无碍沟通的交往机制，而怕丢面子就是一种沟通障碍。

要想建立这样的交往机制，即一种超越职务界限、任务导向、直截了当、坦诚沟通的人际关系，领导者就必须学会谦逊的问讯这门艺术。

要掌握这门艺术，最难的部分是高层领导者要能做到当下的谦逊，并承认很多情况下他们无疑是需要依靠下属和低层员工的。

当下的谦逊意味着要放低身段。

在一个注重成就，以学问出众、才华横溢为荣的社会里，要做到这样的谦逊谈何容易。

然而，各类领导者、管理者和专业人士将越来越清楚地认识到，团队成员相互依靠是完成任务的基本条件，因而做到当下的谦逊也变得越来越迫切。

这样的情况要求领导者主动询问其团队：

• 我这么做是正确的吗？
• 如果不合适，请直接说出来。

所有这些团队协作的情境，要求每个成员相互之间建立起比仅仅是“专业人员一起工作”更为真诚的互信关系。

常规的操作流程和检查清单并不足以应对突发情况。

通过谦逊的问讯，团队可以建立起初步的信任关系，从而可以共同学习。

通过共同学习，团队成员相互之间的信任感越高，他们之间的沟通也就会越开放，在错综复杂的情况下，应对突发事件的能力随之增强。

具有讽刺意味的是，每当我们发现一个团队成员因为建立了高度的互信关系而出色地完成任务时，我们在表达敬佩的同时总会将其视为一个特例，这不言而喻是承认了这种高度互信关系在我们的文化中并不常见。

换句话说，尽管直觉和经历都让我们明白，相互理解和信任会让我们在错综复杂的任务中表现更加出色，但我们却不情愿为此投入时间、精力和金钱。

我们只有在这种关系成为一项工作不可分割的一部分时才重视它，例如在军事行动中，士兵个人之间必须建立起情同手足的紧密关系。

我们会敬佩这种彼此之间的忠诚，以及为维护这种关系所表现出的英雄主义，然而当我们在职场上看到这样深刻的关系时，却会觉得很不正常。

而企业在削减开支的时候，团队建设预算也往往是首当其冲的。

所以，对复杂任务的领导者而言，这是一个特殊挑战。

任务越复杂，人们之间相互的依赖度就越高，就越要求领导者觉察到当下的谦逊，用谦逊问讯的方式与员工互动。

但仍然要记住，谦逊问讯的根本是一种态度，并没有什么固定的模式。人们最终是靠感知能力和自我感受来判断当下彼此的关系，以及所处的情境。

因而，高级别的人应该要主动去建立好的沟通氛围，只有让下属心里踏实，才能指望他们提供所需的信息和帮助。

如果下属和领导者怀有共同的崇高目标，诸如赢得比赛胜利、确保患者安危、避免核电站事故等，会有所帮助，但是远远不够。

下级成员总是容易陷入弱势状态，因而领导者必须要先打消顾虑，这样才能令他们畅所欲言、通力协作。

在以上情形中，当领导者意识到自己不是全知全能，即使有心、也无力对下属发号施令，只有依靠下属才能完成任务时，运用谦逊的问讯就变得愈发有价值。

想一想，在技术日趋复杂的当今世界，有多少所需完成工作是领导者自身能力所不能及的？

因此，当下的谦逊是领导者必须学会的生活态度。

职场沟通也要人性化

社会学家用各种方法将我们所处的关系分为很多种类型。为了简化，我把它们统分为：任务型关系和人际型关系。

前者是因一方希望从另一方获得特定的事物而建立的，后者则是因一方或者双方因喜爱对方而建立的。

所谓任务型关系，即因事而聚。

这样的关系往往被打上“职业化”的标签，暗含大家只是称职地一起工作，而避免个人交往。

在这样的文化里，建立人际型关系往往被视为“不够职业”。我们认为任务型关系是客观的，不带有情感偏向性。

在这样的关系中，地位的高低取决于谁更依赖对方以及依赖的程度，从而也确定了展示当下谦逊的程度。

相反地，在人际型关系中，关系中的一方或者双方都有更多的意愿去了解对方，或者想要持续地发展这段关系，因而会期待有更多感性的交流。

这种类型的关系是允许甚至期待当事人有感性流露的。

当我们想深入了解某人时，我们就会想要与之建立更加私人的关系。

当我们希望下属对我们敬而远之时，我们则是将彼此的关系定义为任务型关系了。

我们所处的文化决定我们采用何种行为更合适。

大多数组织的建立都是为了完成某些任务，而组织中人的级别往往是依照每个人完成该项任务的能力来定义的。

一个很大的问题是，随着任务日趋复杂、文化日益多元，这些地位之间的界限还能维护下去吗？或者说，建立某种个人关系是否在所难免？

为了让我们更好地思考这个问题，我们可以把关系的状态想象成一条连续的线条，其中一端是极度的任务导向，另一端是纯粹的人际导向。

那么，要建立一种互相协作的关系，是否要将关系的人际化发展到一定程度呢？

如果答案是肯定的，谦逊的问讯如何帮助实现这一目标呢？

建立人际型关系是承认对方是一个完整的人、而不只是一个工作角色的过程。

如此说来，最基本的人际型关系是了解彼此的姓名。

即使与之前相比，人际化程度只增加了很少，却能造成重大的影响。

如果这家医院的传统是保持职业礼仪，这一变化或许就已经令刻板的规则稍许灵活了一些。

据我所知，有一所医院就规定，只有在病人不在场的情况下，医护人员之间才可以彼此直接称呼名字，他们宣称这样做是为了维护病人对医生的尊重感。

然而，如果艾米护士称呼布朗医生为罗德，难道病人就真的会不尊重他了吗？

一旦人际型关系的进程被启动且广泛接纳，在工作中直呼其名就会显得非常自然，这就好比打开了潘多拉的盒子，会产生无穷无尽的与个人相关的询问和发现。

而这一进程也会依照我们的习俗有其自身的情境规范。

如果只停留在角色/任务层面上的话，布朗医生可能会询问艾米是在哪里接受的护士专业..，都曾经和哪些医生配合过，是否负责过一些特殊的课题等。

如果他想进一步加深人际沟通，他就会询问她住在哪里、是否已经成家、她的出生地点以及她对他们所在医院有什么看法。

个人之间的谈话会进行到多深取决于时间和场合。

一起用餐只是众多增进人际型关系活动中的一种。

不要小看一起用餐这样一个小小的变化。

其中包含了组织成员之间关系的一个重大而不言自明的象征性意义——高级别医生愿意公开展示他的谦逊，与下级坐在一起用餐，创造了让大家畅所欲言的条件。

但值得注意的是，在特定的组织中，在过往任务完成的过程中建立起来的相互关系，影响着当今各种情境下的规矩。

在医学领域，医生和护士之间的职业差别历来都是非常分明的，因而也就造成了职业距离感。

一个看似合情合理的变化，例如改变急诊室的大小、组合这样的结构调整，都会引发医护人员之间人际型关系的提升。

但是如果该医院的文化是植根于医护之间的职业距离的话，那么建立小型治疗舱会让他们觉得不自在且不切实际。

换言之，组织文化、职业文化决定了各种情境下的规矩，当部分团队成员尝试发展人际型关系时，这些规矩可能会让他们的努力付之东流。

就如艾米如果因曾经在一个人际交往密切的系统中工作过，而建议布朗医生和田中医生与大家一起午餐，可能被断然拒绝。

瓦朗蒂娜在其研究中就遇到了一些医院拒绝接受小型治疗舱方案，因为医护人员对要在如此紧密的环境中工作觉得不适应。

身处一个需要互相协作的环境下，与任务相关的信息必须要顺畅地穿越社会等级边界传递过去。

所以我们必须要建立起超越一般客套礼仪的关系，因而我们需要谦逊的问讯。

由于我们今天更强调业绩导向，鼓励竞争，崇尚说教而非询问，如果我们要示弱、暴露自己的不足，以谦逊的态度去询问他人，会更加难以做到。

但与之矛盾的是，我们只有谦逊地去询问才能真正构建起高效工作所需要的互信关系，才能真正打开沟通的大门。

更人性化的沟通，使得任务执行中充满真诚。

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