最成功的CEO，一定是最能理解和抓住人“心”的人 |【经纬赋能汇笔记】

5月中旬，经纬发布了三十场线上赋能汇。如经纬张颖所说，希望能在疫情起伏，多数创业公司居家办公的时点，给大家更帮忙，不添乱的协助。即便不能面对面，但也希望帮助解决问题。

这篇文章编辑自赋能汇的第19场，经纬投后招聘小组邀请领跃咨询(LeapLeadership)的创始人林菲老师，分享“如何抓住人心，打造创业铁军”这个话题，希望解答以下几个问题：

• 如何才能有效识别和吸引业内有价值的人才？

• 如何既能驾驭、又能激发个性且高能的下属？

• 如何成为一个振臂一挥、应者云集的领导者？

这几个问题是CEO们普遍存在的困惑，林菲老师带着上线的每位学员一起“搞定”那个“让我头疼的TA”，并把识人这个”术“的话题带到了”道“的感悟。今天这篇文章，特别甄选其中几个关键点与大家分享。以下，Enjoy:

1

CEO为什么要懂得识别人心？

领导者就是通过他人达成目标的人。谁能够影响到更多的人、更优秀的人才为团队的目标而忘我付出，谁就是更优秀的领导者。

要想实现短期快赢和持续发展，CEO就要通过自己的努力实现上下同心、左右同心和激发人心。这三个点都落在“心”上，最成功的CEO一定是最能理解和抓住人“心”的人。

关于识别人心，领导者看人要一眼看到对方的本质和内在驱动，而不是仅仅停留在对方的行为层面。

最常见的两个误区：一是视人为物，仅仅把对方当工具而不认识到对方是个可以绽放的个体，二是用自己的预设来解读对方的行为，而不是去深度探索对方的内在渴望。

2

麦克利兰素质冰山模型，识别人心的核心依据？

一说起识人，言必提经典的麦克利兰的素质冰山模型，但很多企业接受了BEI（Behavioral EventInterview）行为面试访谈法的..，依然看不准最有价值的人才。这是为什么？

麦克利兰的冰山模型理论是哪一年推出的？1973年。50年前的管理世界是怎样的？那是欧美制造企业开始在全球规模化扩张的工业时代的巅峰期。麦克利兰提出的素质模型理论来标准化岗位对人的需求，这样无论在美国还是爪哇，都能找到匹配的“高绩效的螺丝钉人才”。这也是大家熟悉的BEI行为事件访谈面试法的背景。

五十年后的今天已进入信息时代，并奔向人工智能时代。知识、技能、甚至很多判断决策工作正逐步被AI所分担，VUCA的市场环境让企业的岗位设置越来越灵活多变个性化。微软、谷歌从二十世纪末就认识到了这点，并开始转变他们面试考察的聚焦从“素质”到更深的“认知”层面：“让你清洗西雅图所有的玻璃窗，你的报价是多少”，“请用一首诗描述流量的季节性变化”……

首先，我们并不排斥传统的BEI行为面试来考察中基层的岗位，对于总监及以上的岗位，知识、技能、能力、动机这几个素质要项也同样需要。我想强调的是对企业关键人才考察的聚焦应该向认知、假设、价值观排序、思维模式、性格与优势、自我形象去迁移。此次线上分享我聚焦的是性格的驱动。

3

如何识别对方的思维模式或天然倾向？

传统的BEI面试是基于过去发生的案例中被面试者的动机、想法、行为和结果，以此来预期他的未来行为和绩效表现。

而思维模式的观察却不同，与候选人开展一场随机话题的面谈，让他以自己最舒适的方式自然展开话题。在这个过程中，CEO需要观察的是对方语言、语气与情绪背后的前提假设和思维轨迹。

要想看对方是关注“事”还是关注“人”，可以在对方处于自然放松状态下问他一句话：“我们周末出去吃饭你要不要一起？” 关注“事”的人会问“去哪里吃什么？”，关注“人”的人会问“还有谁去？”。

这是一个非常有趣的探索过程。所谓饭桌识人和牌桌识人就是这个道理。识人的智慧早就在那里，社会识人专家很多。

4

如何能一眼看到对方的内在驱动？

我这里分享一个简单的框架，只需要记住十三个词就可以快速识别对方内心驱动的密码。

因为版权问题，我们今天只分享其中一个象限的性格驱动密码。假设你的那个头疼的“TA”位于上图左下的象限，即“内向+关注事”， “TA”的内在驱动为：事实、数据、逻辑、完美。

现实中影响这类人往往展现让我们感到头疼的行为特征：

• 给他布置任务总不会痛快一声YES，会追根问底一堆“为什么”；

• 对自己的逻辑总是非常笃定而难以被说服；

• 总是能看到你认知的瑕疵，你说A好，他就会提示你A还有不好；

• 风险意识超强，不确认所有的风险被识别和管理就不会轻易承诺；

• 完美主义起来的时候会不断地推迟交付的时间直到他自己满意；

• 表达起来总希望尽量全面导致关键信息淹没在浩瀚细节里；

作为创始人的我们自己身上有没有这样的特质？如果有可以换位感受一下我们的下属试图说服我们的挑战。而面对这样的人才，如何才能更有效地对他们产生影响呢？我这里有3个锦囊妙计：

• 让对方尽可能去掌握所有的事实数据，否则对方不会决策任何事；

• 对方的“避害”倾向大于“趋利”，所以与其说服对方这件事多么有价值，不如告诉对方如果不这么做可能导致的风险。

• 不要去质疑对方最引以为傲的“逻辑”，而是引导对方去找到能够同时满足你的“额外需求的”更好的方法。

我曾经基于这套方法辅导过很多的企业高层，他们的组织人际挑战都曾因为掌握了这套方法而豁然开朗，并更好的通过他人来达成目标。

5

怎么考察一个人的格局？

格局是影响认知的一个关键因素，很多有才华又肯干的创始人或企业高层就是因为格局没有相应的成长导致事业的瓶颈。所谓格局，就是一个人在多大的系统内看待和思考问题。

格局怎么看？我这里分享一个心得——无论任何话题，都首先识别对方的关注点。

举个例子，三个兄弟吃鸡腿，老三关注自己得夹到那个最大的，老二关注老大来得晚别都被老三吃了，老大来了看到鸡腿内心惭愧，想着兄弟们辛苦跟着我要努力明年让他们吃上牛排。格局差异立现。

6

抓住人心背后的是什么？

高管识人一定不能停留在术的层面，那什么是抓住人心背后的“道”呢？

哪个CEO不希望自己可以打造一个上下同心，左右同心，激发人心的高能团队？人心的激发，一定不是靠技巧，而是靠心的链接，这是领导力的高阶——如何去管理与他人“心”的关系。

一个小孩因为犯错被爸爸痛打一顿，他哇哇大哭，但在有人欺负爸爸的时候，他依然会挺身而出。为什么？任正非与下属对话曾以粗暴闻名，但他的团队又都是那么忠诚忘我跟随，为什么？作为一个家长，一位团队的领头人，当你把他人当作自己的责任扛上肩，才会有人真心跟随。

第二点是信任，高阶的信任不是通常..所说的麦肯锡信任公式，不是肯布兰查ABCD模型，而是“基于脆弱的信任”和“授之以柄”的智慧。当你勇于去展现自己的渺小，在别人眼中你才会显得真正强大。

成为一个更好的领导者，本质就是成为一个更好的人，这个修炼是一生的探索。

高高山顶立，深深海底行。