稻盛和夫：切实履行“经营十二条”，经营才会走入正轨

2023-01-29 01:04:38

“无论是中国还是..，经营的要求、经营的原理原则都一样，不会因为国家地区不同而不同。经营十二条立足在“作为人，何为正确”这一最基本的观点之上，它是超越国境、超越民族、超越语言差别，普遍适用的。”

经营者不可寄希望于他人，一定要亲自上阵，踏踏实实履行“经营十二条”，培养“自力”。

——稻盛和夫

作者 | 稻盛和夫曺岫云译

来源 | 2010稻盛和夫经营哲学青岛国际论坛“经营十二条”主题演讲

我把迄今为止在京瓷和KDII的经营实践中切身体悟到的经营的原理原则归纳为十二条，称之为“经营十二条”。

一提到经营，许多因素叠加，难上加难，也许是因为我是理工科出身的缘故吧，我想只要着眼事物的本质，经营企业可以说相当单纯，比如世上有各种各样的现象，如能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来，那么一切其实都是单纯明快的。

复杂现象，复杂理解，事情反而难办。在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力，企业经营也是一样，只要领会了其中的要诀，也就是原理原则，所以经营企业绝不是什么难事。

我要讲的“经营十二条”是立足在“作为人，何谓正确？”这一基本的观点之上。所以我认为，这样普遍的哲学思想可以超越国境，超越民族，超越语言差别。

01、明确事业的目的意义

—— 树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的

为什么要办这个事业？这个企业存在的理由到底在哪里？当然有各种各样的情况。但自己创办事业的目的及意义，必须明确地表示出来。

有人为了..，有人为了养家，这些并不错。但仅靠这目的，要凝聚众多员工，齐心协力办企业，是不够的。事业的目的和意义还是尽可能以高层次、高水准为好，换句话说，必须树立光明正大的经营目的。

要让全体员工拼命工作，缺乏“大义名分”，事实上行不通。“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”，如果一点儿都没有的话，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。

我在创办“京瓷”时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。

公司设立第二年，招进了十多名高中毕业生，经过一年的磨炼已成生力军。突然他们持联名状，向我集体交涉。状书上写明每年最低工资增幅、最低奖金，而且要连续增长到将来等等。要求我予以承诺并做出保证。

当初招聘面试时我曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奋力拼搏，力争办成一流企业。你们愿意到这样的公司来试试吗？”他们明白我的话，明白我事先并无承诺，但仅过一年，就来联名状，并威胁不答应条件就集体辞职。

新公司正缺人，他们已成战斗力，如果走了，公司必遭损失。但如果他们无论如何都固执己见的话，那也没办法，就算公司从头再来吧。我不肯妥协，明确答复：“不接受你们的条件。”

为了挽留他们，要做出缺乏自信的、违心的承诺，我做不到。谈判从公司谈到我家，熬了三天三夜，推心置腹，他们总算相信了我，撤回了条件，不但留下，而且倍加努力，埋头工作。

这一事件深深刺痛了我，让我意识到了企业经营的根本意义，成了我转变经营目的的契机。

我开始意识到企业经营应有的真正目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”，而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。

此后，我将“追求全体员工物、心两面的幸福，同时为社会的进步发展做出贡献”作为“京瓷”的经营理念。因为企业作为社会一员，必须承担相应的社会责任，所以这后一句也必不可少。

企业创建不久，就转变并明确了事业的目的和意义，明确了公司的经营理念，这真是幸事。尔后40年企业的一切发展，都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。

02、设立具体的目标

——所设目标随时与员工共有

用具体的数字明确地表述目标。比如，企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元。不光是销售额，包括利润，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示，而且这种目标在空间和时间上都必须明确。

所谓空间上明确，是分解到各个部门的详细资料，现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。

所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。月度目标明确了，每个人就能看出自己每一天的目标。员工们明白自己每一天的任务，完成这些任务，就必须设定明确的目标。

每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成;每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。

另外，目标明确，就可与员工共有。如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。

但是，我并不主张建立长期的经营计划。因为长期计划即使建立，要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，或向下修正，或不得不放弃，这类事司空见惯。

不严肃的、无把握兑现的所谓计划，以不建为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。

一旦经营者再次揭示经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减，费用增，经营吃紧，日子变得难过。

因此“京瓷”从创立起，一向只搞年度经营计划。三五年后的事，谁都无法正确预测。一年的话，还能基本看清楚。然后将年度计划细分，变为每一天的目标，千方百计，不达不休。

以今天一天的勤奋，完成今天的任务，就能看清明天;以今月一月的勤奋，完成今月的任务，就能看清下月;以今年一年的勤奋，完成今年的任务，就能看清明年。

日复一日，着着实实达成每一天的目标，至关重要。重要的是目标是不是明确。

03、胸中怀有强烈的愿望

——要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望

我相信境由心造，心中蓝图能成现实。换句话说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，就是事情成败的关键所在。

为经营课题所困扰，苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。聚精会神于悬案，日日夜夜，废寝忘食，持续将思维聚焦于一点，直至突破。能否做到这些，是事业胜负的分水岭。

从这个意义上，我把“心怀强烈的愿望”作为经营第三要诀列出，而将副标题定为“要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。因为一旦驱动潜意识，就更能有效地扩展经营。

我们日常生活中就有驱使潜意识的实例。比如学开汽车(..)，“右手握方向盘，左手控制排挡，右脚踩油门或刹车”，这套操作要点，我们先用头脑理解，即运用显意识，将它集中于驾车这一行为。

但熟练以后，不去意识操作要点，一边思考别的事，一边开车，照样可以开得平稳自如。那是因为运用显意识反复驾驶汽车的过程中，显意识渗透到潜意识，结果在无意识中潜意识发挥作用，帮了我们的忙。

据说有两种办法，可以运用潜意识。

第一种办法是接受强烈的冲击性刺激。受到沉重打击时的、刻骨铭心的体验，会进入潜意识，并不断返回显意识。

据说人于临死之前，过去的事情，犹如走马灯，在脑中浮现。零点几秒之一瞬间，一生经历，像电影似的，一一在脑海中闪现。

就是说，储存于潜意识中的记忆，在直面“死”这一重大事变时，就与显意识联结，而显现出来。但是人们不想死，不企望获取这样的经验。

第二种办法是让经验反复，反反复复的经验，使运用潜意识成为可能。

比如“销售额要多少”“利润要多少”，这样的目标，从早到晚，夜以继日，反复思考，这种强烈的、持续的愿望，可以进入潜意识。

经营者一到公司总很繁忙，不可能24小时只考虑一种目标，但因“销售额要多少”这目标已进入潜意识，即使你思考别的问题，必要时它也会跑出来，给你达成目标的启示。

比如在座的有人想开拓新事业，手下又缺乏有这方面专业知识和技术的人才。如果抱有“无论如何非做不可”的强烈愿望，天天反复，在头脑中模拟演练，这愿望便能渗透到潜意识。

某日，在酒店小酌，忽然听到邻桌陌生人说话，所言极像我思考的新事业的专门人才。于是立即起身请教:“对不起，听您刚才的话....."不知不觉就攀谈起来，热络起来，再后，此君便进了本公司，新事业以此为契机启动并-举展开。

但到达这境界之前，必须反复继续，必须有一个全身心投入、不断驱动显意识的过程。如果对要做的事，不肯深思，甚至朝秦暮楚，或不过淡然处置，那它绝不会进到潜意识。

只有持续火一样燃烧着的炽热愿望，才可能驱动潜意识为自己效劳。

04、付出不亚于任何人的努力

——一步一步、扎扎实实、坚持不懈的做好具体工作

我认为成功没有捷径，努力才是通往成功的光明大道。“京瓷”仅用40年，就成长发展到现在的规模，除“努力”之外，可说别无他因。

但是，京瓷的“努力”不是普通的努力，而是“不亚于任何人的努力”。“不亚于任何人”这几个字，才是最关键的。不做这种程度的努力，决无企业今日的繁荣。

“京瓷”创业之初，既无足够的资金和设备，又无经营的经验和实绩，唯一的资本，只有无尽的努力，真可谓夜以继日，昼夜不分，努力工作，濒临极限。

不久大家就筋疲力尽，“照这样拼命，身体能吃得消吗？”员工中传出这样的声音。我的生活也毫无规律，睡眠极少，不能按时吃饭。有时想，长此以往，恐怕真的难以为继。

我召集干部开会，说：“我虽不太懂企业经营是怎么回事，但可比作马拉松，是长距离、长时间竞赛。我们是初次参赛的非专业团队，而且起步已迟。包括大企业在内的先头团队已跑完了全程的一半。反正是无经验、无技术的新手，出发又晚，不如一上场就全力疾驰。”

大家会说，“这样蛮干，身体会垮”。说得没错。“要用百米赛跑的速度，一口气跑完42.195公里马拉松全程，当然不可能。但新手迟发又慢跑，就毫无胜算。我们至少得尽力急起直追。”

我就这样说服了员工，自创业以来，始终“全力疾驰”，结果京瓷一刻不停，发展再发展。

用跑百米的速度跑马拉松，这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。

问诸位经营者：“你们努力吗？”大家会答“我们尽了自己的努力”。但是企业经营就是竞争，当竞争对手比我们更努力时，我们的努力就不奏效，我们就难免失败和衰退。

仅仅是“尽了自己的努力”这样的程度，公司不可能发展。要在“血雨腥风”般残酷而激烈的企业竞争中获胜，获得成长发展，就必须是“不亚于任何人的努力”。

希望在座各位经营者理解：只要一年365日，不间断地保持“不亚于任何人的努力”，诸位的公司定能成为自己想象不到的伟大企业，诸位的人生也会更充实、更美好。

05、销售最大化，经费最小化

——利润无需强求，量入为出，利润随之而来

“京瓷”开始运行时，我没有经营经验及知识，对企业会计一窍不通，只能请外援公司派来的财务科长协助会计事务。一到月底，我就抓住他问，“这个月怎么样?”夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。

我忍不住说:“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗?”

估计那位科长当时吃了一惊。从那时起，我就把“销售最大、经费最小”当作经营的大原则。虽然是条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。

大家都认为销售额增加，经费随之增加。但是不对。超越“销售增，经费也增”这一错误的常识，为做到“销售最大化、经费最小化”开动脑筋，千方百计，从中才会产生高效益。

举例来说，假定现在销售为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至150，按常理，人员、设备也要增加50%才能应付生产。但是，做这样简单的加法，绝对不行。

订单增至150，通过提高效率，本来要增加5成人员，压到只增加2-3成，这样来实现高收益。订单增加、销售扩大，公司处于发展期，正是搞合理化建设、提高效率、变成高收益企业千载难逢的机会，可是大多数经营者却在企业景气时放松管理，坐失良机。

订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成亏本企业。

实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。为此，“京瓷”开张不久，就引入了所谓的“阿米巴经营”的管理系统。

同一般财务会计不同，这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法，“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集团，“京瓷”现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。

所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。

“京瓷”就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实绩由“每小时核算表”详细反映出来。只要细看“每小时核算表”，哪个部门收益如何，有关情况一目了然。

另外，为将经费压缩到最小，“每小时核算表”把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。比如不用光热费这个大科目，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。

这样做，从事实际工作的员工就能理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了。”现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。

在..常有“中小企业像脓包，变大便破碎”之类的挖苦话。说到底，就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。

公司尚小时姑且不谈，变大后仍做笼统账，那任何人都弄不清经营实态。当然一般的会计处理总要做，但不起实际作用，因为经营者从中看不清经营实况，无法及时采取有效措施，企业效益自然上不去。

京瓷自创业以来，除了近年的雷曼冲击后一段时间之外，利润率基本上保持在两位数，有些年份利润率甚至超过40%。

构建如此高效益的企业体质，原因不仅在于“京瓷”拥有其他公司无法仿效的独创技术，开发了高附加值的产品，我认为，最大原因就在于忠实贯彻了“销售最大、经费最小”的经营原则，构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运行。

06、定价即经营

——定价是领导的职责。价格应定在客户乐意接受，公司又盈利的交汇点上

以前，在选聘“京瓷”董事时，我希望录用有商业头脑、懂生意经的人才。为此出了了个考题：“如何经营夜间面条铺”，在中国相当于“如何经营面馆”。

给候选人购置面条铺设施的资金，让他们做面条买卖，几个月后，看他们赚了多少。用这办法通过竞争来选拔。之所以出这个问题，是因为如何做面条生意，包含了经营的一切精粹。

如想卖烧肉面，那么，用鸡骨汤还是排骨汤，用机制面还是手拉面，肉片放几块，要不要加葱……有各色各样的选择。就是说，小小一碗面条，可以千差万别，经营者不同，做法完全不同。

其次，面条铺设在哪里，营业时间怎么定，开在闹市以醉酒客为对象，还是开在学生街瞄准年轻人，如何决定，体现当事人的商业才干。

定下这些后，在此基础上要如何定价呢？如果在学生街，就要廉价多销，如果在闹市，不妨做高档美味面，价高，卖得少些照样..。

如何做面条生意，凝缩了经营的各种要素，“如何定价”一条，就可判断他有无商业才能。

我曾想用这道题目，考验出候选者有无商才，为选聘董事把关。因实施方面有难度，没有推行。但我坚信定价就是定生死，定价即经营。

给产品定价，有各种考量。低价，薄利多销，还是高价，厚利少销，价格设定有无数种选择，它也体现了经营者的经营思想。

价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出，定价过低，虽然畅销，却没有利润。总之定价失误，企业损失莫大。

在正确判断产品价值的基础上，寻求单个利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。

真能看清、看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业担当，而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。

但是，即使以该价格卖出了，也未必意味着经营一定顺当，即使以顾客乐意的最高价格出手了，却仍没获利，这种情形屡见不鲜。问题在于，在已定的价格下，怎样才能挤出利润。

以生产厂家为例，如果跑销售的只知道以低价格获取订单，那么制造部门再辛苦也无法获利，因此必须以尽可能高的价格推销，但是价格确定后，能否获利，就是制造方面的责任了。一般的厂家，以成本加利润来决定价格，..的大企业多数采用这种成本主义的定价方式。

但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定了。成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，极易陷入亏损。

因此，我给技术开发人员这样定位：“你们或许认为，技术员的本职工作就是开发新产品，新技术。但是我认为，这还不够，只有在开发的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职、优秀的技术员。”

必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利润。为此，“材料费、人工费、各类经费必须花多少”，这一类固定观念或常识统统抛开，在满足质量、规格等一切客户要求的前提下，必须千方百计，彻底降低制造成本。

“定价”、“采购”、“压缩生产成本”这三者必须联动，“定价”不可孤立进行，就是说“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定，现由就在于此。

就是说，在决定价格的瞬间，必须考虑降低制造成本。反过来讲，正因为对降低成本心中有数，才能正确定价。“与那家供应商的领导人交涉，价格要求降到那种程度。”如果让缺乏这种采购战略意识的营业担当来决定价格，必出乱子。

定价即经营，定价是经营者的事，进一步讲，定价是否合理，还体现经营者的人格。希望大家都能理解这一条，把企业经营得更为出色。

07、经营取决于坚强的意志

——经营需要洞穿岩石般的坚强意志

我认为，所谓经营就是经营者意志的表达。一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可缺。

但是，不少经营者眼看目标达不成，或寻找借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘撤销。经营者这种轻率态度，不仅使实现目标根本不可能，而且给予员工极大的消极影响。

对此事的深刻体验，是在“京瓷”股票上市之后。股票一旦上市，就必须公开发表公司下一期业绩预报，对股东做出承诺。但许多..经营者往往以经济环境变化为理由，毫无顾忌地将预报数字向下调整。

但是在同样的经济环境下，有的经营者却能出色完成目标。我想，在环境变动频繁又剧烈的今天，经营者如果缺乏“无论如何也要达到目标、展行承诺”的坚强意志，经营将难以为继。

一味将经营去“凑合”状况变化，结果往往不妙。因为向下调整过的目标，遭遇新的环境变动，不得不再次向下调整。一遇困难就打退堂鼓，必将完全丧失投资者和企业员工的信赖。既已决定“要这么做”，就必须以将强意志贯彻到底。

还有一个要点，虽说目标就是经营者的意志，但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者个人的意志，但随后得让全体员工发出“那么让我们一起干吧！”的呼声才好。

换言之，体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标，决断得由经营者下。

但自上而下的高目标，需要自下而上的响应。这就是“要把经营者的意志变为员工的意志”。

做到这点不难，比如事前先讲一番激励话：“咱们公司前景光明，虽然现在规模还小，但将来的巨大发展，大家可以期待。”然后开宴会，一起干杯后就开口，“今年我想把营业额翻一番”。

身旁坐着办事差劲，却善于揣摩上司心理的家伙，让他们接话：“社长，说得对！干吧！”于是那些脑子好使，办事利索但冷静过度的人就难以启齿。

不然，一听高目标，他们就会泼冷水：“社长，那可不行，因为……”讲一大套不通的理由。但这时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉中甚至随声附和。高目标往往就在全员赞同之下得以通过。

经营也是心理学。即使是低目标，若让“冷水派”先发言，他们也会说：“难，不可能完成。”气氛消沉，经营者期望的高目标就可能落空。

我认为，一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。当然目标过高，一年，两年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成水中月，镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。

然而，还是要有比上年高出一截的经营目标。否则不足以激发员工士气，公司会失去活力。

下面的办法多用不好，但在“京瓷”还小的时候，我曾采用过。

“瞄准月销售10亿日元。达成，全员去香港旅游；达不成，全员去寺庙修行。”——在目标完成还是完不成的微妙时刻，我这样宣布。

结果大家一阵猛干，出色完成。租了包机，全员赴港三日游。借此又与员工增强了一体感。

不是简单下命令完成目标，还要出各种主意鼓励员工，使经营目标与员工共有，从而实现它。

当然重要的不是手腕，无论如何必须达成目标，经营者想尽各种办法，借用一切机会，直率地将自己的意见传递给员工。

有一年年终，我感冒发高烧，但仍五十多次，连续参加所有部门的辞旧迎新“忘年会”，在会上不遗余力阐述对明年事业的展望与构想，以求获得全体员工的理解和协助。

这样竭尽全力，把自己的构想全盘告诉员工，要说的话说尽，我已感觉浑身虚脱，似乎绞尽了自己的全部能量，将其原封不动转移给了员工。“能量转移”这个词用在这里，恰到好处。

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